本文由chihao翻譯，原作者是來自紐西蘭的朋友Richard D. Bartlett，原文發表於Enspiral Tales。
昨晚，一個休士頓的朋友打電話給我。哈維颶風過後，他所屬的組織《重建西街》正在當地從事緊急救助工作。按照他們的說法，這個組織是
由一群多元背景的人，利用個人的各項技能及人際網絡以立即災難救助為目標的草根組織。現在轉型在即，我們的首要任務從危機處理轉為協助在地社群之間建立連帶、團結、訊息共享、組織間的協作關係。經過這次災難，我們希望能幫助這個城市的各個社群變得更強韌、更有能力面對下一次必然的災難事件。
組織轉型令人興奮，同時也是挑戰。在危機處理之後，《重建西街》需要多一些組織架構，才能永續發展。
團隊裡有許多願意付出的人，但，用聊天群組、冗長的會議以及偶發的email達成共識決的過程，讓每個人都有點痛苦。會議中，每個問題都是大問題，需要很長的時間才能讓每個人的資訊同步，進而做出決策。另外，在這次和下次會議之間，對話很難維持，在聊天群組裡，重要資訊也很容易就被淹沒。
保險需要填的那張表格呢？對了，好像在那張很搞笑的貓照片附近⋯
掛斷電話後，我把一些想法做成筆記，寄了過去。不過又想了想，任何重視共識、在危機過後想要進入長期營運的組織——不管是運動者、新創公司或NGO——應該都能用上這些建議吧？所以，我決定把它們寫出來。
▌⑴氣氛優先
重視人與人之間的關係、每個人的生活品質、身心健康。重視關懷、趣味、友善、平和、療癒、信任、團結、共同目標、歸屬感與協調。沒有什麼比大家彼此照顧，並且為一件有意義的事共同努力更重要。
互助、互信是面對未來挑戰的基礎，也是團隊最寶貴的資源。
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▌⑵共同決定明確的合作方式
團隊成員之間如何合作？共同做出明確的決定，並且定期更新。
在Loomio，每兩週會有一次「回顧會議」，檢視哪些事做得好，哪些不好，哪些需要改變。以兩週為週期，我們持續改進、學習，利用組織裡的緊張關係推動正向改變，更新我們做事的方法、流程。如果想要知道回顧會議如何進行，可以參考《回顧維基》。
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如果⑴和⑵照顧得好，好事就會自然發生。根據我的經驗，以下是一些你可能會碰到、需要解決的組織議題。
▌⑶區隔同步與非同步溝通
如果大家用Slack用得很痛苦，我感同身受。
「告訴我你現在對這件事的想法」，這就是同步溝通。同步溝通發生在聊天群組裡、飲水機旁邊，溝通的意義僅止於當下及當時的參與者，無法跨越時間，也無法對其他沒有參與的人產生意義。
非同步溝通則是圍繞著一個主題的溝通，而非一個時間點，像是email，或Loomio上的討論串。通常，非同步溝通感覺比較正式，常見的元素像是：
⌛️ 設定脈絡：「以下是我們目前所知的情形⋯」
📢 徵求意見：「你覺得這樣如何？」
🙌 明確具體的結論：「我們決定要這樣做。」
試想會議逐字稿（同步）與會議重點摘要（非同步）之間的差異。組織的記憶來自於重點摘要，而非逐字稿——重點摘要能讓我們了解過去。有效區隔這兩種溝通模式，團隊就能進化。
「同步」、「非同步」是科技宅的用語，你可以使用自己比較熟悉的語言，像是「聊天著重於回應速度，而email著重於內容反思。」先搞清楚這兩個概念，然後共同做出決定，是否使用兩種工具做兩種模式的溝通：「用Slack即時通訊，用Loomio好好討論。」
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▌⑷導入新工具有方法
想讓團隊使用一項新工具？注意：比起改善現況，導入新工具更常讓情況惡化。以下幾個步驟，也許能幫上一點忙。
- 釐清要解決的問題，這也能幫助描繪組織理想的未來。
- 賦予二到三人的研究小組適當的權力，研究不同的選項、蒐集不同團隊成員的需求，最後提出建議的解決方案。
- 共同決定新工具的試用期，大概一到兩個月，以足以充分試用為原則。
- 即時支援不同團隊成員在學習新工具上的需求。
- 準備好提醒團隊成員使用新工具、建立新的習慣。「我們當初同意這樣的溝通要在Loomio上進行哦！」
- 試用期結束後，評估新工具是否對造成正面影響。
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▌⑸維持穩定的工作節奏
如果你已經習慣「隨時待命」的工作模式，那麼找到穩定的工作節奏，會讓你好過很多。「週四是例行會議、週日週一關閉訊息通知、策略會議每月舉行、每天早上十點工作進度會報。」
穩定的節奏能讓決策能變得更有效率、每次討論的議程更清晰、分工授權更為可靠。
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▌⑹區隔戰術和策略
「我們這週要做什麼？」「我們今年要做什麼？」前者是戰術，後者則是策略，兩者都很重要，但不能混為一談。兩種對話應該在分開的會議中進行，這樣能有效降低不安的情緒與紛爭。
擁有⑸穩定的工作節奏，對⑹很有幫助。
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▌⑺練習分工授權
團隊中，遲早會出現工作小組、團隊中的團隊、委員會等等。不是每個人都必須參與每一項工作。怎麼做？我覺得Enspiral的工作小組模板還不錯。
⑸穩定的工作節奏能讓大家更能放心地分工授權。「每月例行會議中，每個人都能發表意見，然後分成工作小組，按照工作內容，各自做出必要的決策。」因為有例行會議，每個人都能聽取工作小組報告，也能給予建議，信任關係得以維持。
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▌⑻試用建議決策
如果團隊成員之間關係良好，可以在某些狀況下試用「建議決策」取代共識決。下面是我對「建議決策」的理解。
只要願意為後果負責，並且在下決定前先傾聽所有會受影響，或者擁有相關專業的人的意見，任何人都可以做出任何決定。
在這裡，決策的前提是傾聽，而不是同意。在團隊「感覺良好」的前提下，「建議決策」能用很低的成本，帶來共識決大部分的好處。
另外，擁有一套處理緊張關係的流程會讓「建議決策」更順暢。定期舉辦「回顧會議」，或者實踐「衝突調解流程」都是可能的作法。
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寫完了。
這八個對組織結構的輕量介入建議，是根據我與數百個去中心團隊這一年來協作的經驗而寫成。為什麼稱為「組織鷹架」？因為一旦建築穩固了，鷹架也就可以拆了。找到最小可行結構，讓組織能從危機處理模式畢業，進入長期營運，是一門藝術，也是一門科學。
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